jc35導讀：員工工作成效不但與工作能力有正相關，也與員工工作動機的強弱有密切關聯。在日常工作中，我們往往會發現，有些工作能力較強的員工，其個人價值貢獻及工作成效卻并不突出。拋開工作方式方法不當的原因，我們對其的評價可能是“很聰明，但是有些懶”，換句話說，其工作能力強，但工作動機不足。從心理學角度來看，每個個體均具有合群動機、權力（影響力）動機及成就動機三大社會動機。　

       合群動機指的是“希望被人們接受，想要和別人建立良好關系”的動機。而權力（影響力）動機則指“希望給人以影響，希望得到別人承認”的心理動機。合群動機的正確培養及開發有利于營造和諧融洽、溝通的團隊氛圍，而權力（影響力）動機的強弱則與員工職位及所掌握的概念性技巧密不可分。正所謂“屁股決定腦袋”，當一個人地位上升有了部下時，就會自然而然地產生“給部下以影響，以全局觀、大局觀等概念性技巧來引導、教育部下”的心理，這種心理使得權力（影響力）動機得到更大強化和提高。相對于合群及權力動機，成就動機是“內發性”的，它主要是指個體多大程度希望更高水平地、精益求精地做好一件事情的心理。

       哈佛大學心理學教授戴維•麥克萊蘭德研究發現，成就動機越大，越能產生大的成果；但成就動機只產生于本人的內心，并且在個體小時候就形成了，長大成人之后通過教育和培訓都難于開發。雖然成年個體的內在成就動機難于有效提升，但其成就性行動則是可以培養的。我們可以通過開發及提升企業員工采取“成就性行動”的水平，來補充和強化有些員工成就動機不足的缺點。另一方面，員工內在成就動機難以通過外在手段提升，但卻常常因為某些外在不當的管理方式而受到深刻抑制。

      提升員工成就性行動的常見方法即創造適合員工發揮主觀能動性、工作積極性的工作環境及文化氛圍，在適當范圍內及研究開發等特殊崗位上允許試錯，寬容失敗等；同時對員工實施科學嚴謹的績效考評管理，根據其階段時間內的工作貢獻來給予獎勵或懲罰，根據其日常工作表現向員工及時反饋工作改進建議與意見等。研究表明，績效考評管理雖然有其科學性、系統性的一面，但它并非提升員工成就性行動、強化員工內在動機的*方法。日本松下集團實施績效考評管理多年之后，企業管理者卻痛苦地發現，這一誕生于西方企業文化土壤的管理方法，無形中毀掉了松下引以為傲的團隊奉獻、相互信任的文化傳統，而過度“縱容”員工只顧自身績效zui大化，卻對團隊成效提升采取漠視態度。

       筆者在此無意否定績效管理對提升企業效益的巨大作用，但它在某種程度上就像諸多外在管理方法一樣，如果沒有與企業的具體文化土壤相結合，那么缺乏文化支撐的科學管理方法往往淪為簡單的“胡蘿卜加大棒”策略。該策略在強化員工外在動機的同時，卻無形中削弱和抑制了員工貢獻個人價值、奉獻團隊的內在動機。古希臘哲學家蘇格拉底說過，“當人的動機來自內在而不是外在的時候，當我們去請求而不是命令的時候，人zui容易發生改變。”當員工的工作動機更多地來源于實現自我價值、貢獻團隊力量，對團隊榮譽感與企業歸屬感充滿渴望等內在心理需求時，其工作能力、工作激情更可能得到充分發揮；而當員工的工作動機更多來自于期盼外在獎勵、避免懲罰時，當獎勵消失或獎勵不符合員工心理預期，當懲罰不當或懲罰過度時，員工外在工作動機也將隨之減弱甚至消失。

      基于員工個體不同的性格稟賦、工作訴求、價值理念等，員工實際的工作動機可能千差萬別。在通過科學的管理方法正確引導及提升員工外在動機的同時，企業更應該訴諸于文化管理及文化氛圍營造，結合企業實際，發掘及宣揚企業發展過程中積淀的敬業誠信、團結奉獻等文化基因，利用的、與時俱進的企業文化來引導、塑造及凝聚員工力量，消除抑制員工內在動機發揮作用的各種不當、甚至粗暴管理方式，創造條件讓員工不斷采取基于“人企共贏”理念的成就性行為，不斷強化員工內在工作動機。同時在崗位調配時注重員工動機類型與崗位要求的*契合，比如應該讓成就動機相對較弱、而合群動機強的員工從事服務類崗位工作，而那些成就動機及權力（影響力）動機較強、合群動機弱的員工相對更適合擔任管理者角色，從而更有效地提升全員價值貢獻。